9月26日，徐記海鮮德政園店。湖南知名企業家，相聚于此。

特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆先生與徐記海鮮酒樓董事長徐國華先生進行一場精彩絕倫的對話，對話主題是“正確定位，成為第一”。

疫情3年，對線下餐飲影響非常之大。然而，徐記海鮮作為中國海鮮酒樓第一品牌，一匹黑馬，一騎絕塵。

3年里，徐記海鮮從長沙、西安、株洲3個市場，拓展到上海、深圳、武漢等6個市場，從30多家門店逆勢擴張到近60家門店，無論在門店數還是業績增長上，都遠遠跑贏行業。

更重要的是，徐記海鮮還推出了第二品牌——藍麒麟。

中國很多明星餐飲龍頭企業都在探索、打造第二品牌，但鮮有成功案例。而徐記海鮮的“藍麒麟”，一經推出，就一炮打響，很多企業家、明星大咖紛紛來打卡，成為長沙高端餐飲新標桿！

藍麒麟究竟做對了什么？徐記海鮮從徐國華先生400元創業起，一路凱歌，到底有什么秘密？

這次對話里，徐國華與鄧德隆一起復盤徐記海鮮戰略歷程，揭秘徐記為何逆勢爆發。

01 成為第一，徐記海鮮做對了什么？

孫允廣：首先恭喜鄧總，您的新書《新定位時代》一上市就脫銷了，一時間洛陽紙貴。為什么把湖南的新書首發式放在徐記海鮮呢？

鄧德隆：這本書有徐記海鮮的案例，徐總在其中分享了他的創業歷程，在湖南選擇徐記海鮮來做首發是非常恰當的。

孫允廣：先請徐總為我們介紹一下徐記海鮮最近幾年的發展情況。

徐國華：從2020年至今連續3年的疫情，確實對各行各業產生很大影響，餐飲行業更是重災區。但是，徐記海鮮這3年里，發展速度還更快了一些，在市場收縮下，徐記做到了翻番。

徐記海鮮從原來的長沙、西安、株洲3個市場，到今天我們進入上海、深圳、武漢，目前已經有6個市場了。門店數量在這3年也實現翻番，從原來的30多家到今天已經接近60家。從經營業績和盈利能力來講，我們應該是跑贏行業。

鄧德隆：我補充一下，徐總還是比較謙虛的，只是說跑贏了市場上的主流餐飲，實際上是遠遠跑贏了。因為徐記海鮮還沒有上市，還沒有公布數據的義務，我是知道徐記的日子過得非常不錯。

孫允廣：在這個時候，遠遠跑贏市場，一定有很多經驗。徐記海鮮現在已經是海鮮酒樓第一品牌，特勞特也一直護航著徐記發展。鄧總，您覺得這十幾年中，徐記海鮮有哪些關鍵性的戰略節點？

鄧德隆：徐總做了很多事情，每一個節點都做了非常正確的決策。

首先他是400元起家，所以一開始就把有限的資源集中在長沙，并且非常本分地只聚焦在正餐的海鮮酒樓里。徐記創業的那段時間，正是中國房地產最熱的時候，外面有很多機會和誘惑，但他都不為所動，把自己有限的資源在正餐領域不斷地深耕。

這是第一步，非常不容易。但是在這一步，百分之八九十的公司就出局了，很多公司是見一個風口撲一下，三五年里就消失了。活下去，是第一步。

第二步，在長沙立足有了根據地之后，徐總考慮如何“東征”“北伐”“南下”，這在戰略上一定要明確，思考在整個經濟體系中，徐記海鮮承擔什么使命，扮演什么樣的功能，創造什么樣的價值？這是第二步，也叫戰略定位，這一步又淘汰了百分之八九十的公司。

徐總這一步處理得很好，特勞特公司跟他一起，我們內外雙打，把定位工作做得非常出色。

第三步，有了正確的方向，還要設計恰當的戰略節奏。徐記海鮮的戰略節奏也做得很好，成功實現了跨區域發展，例如，在西安市場，徐記已經成為正餐絕對的龍頭品牌。

第四步，徐記海鮮要從一個區域品牌變成一個全國品牌。作為一個海鮮品類，它需要經過沿海消費者的考驗，如今，沿海一線城市，深圳、上海等，都已經插上徐記的紅旗。

這三年下來，徐記海鮮在上海已經完全立足。這可不是一件容易的事情，上海是個國際競爭的大都市，最頂尖的品牌聚集于此，顧客極其挑剔。同時在深圳，徐記也在逐步取得領導地位。

這幾年下來，徐記從一個區域品牌，走向跨區域品牌，逐漸成為一個全國品牌，這種蛻變是非常不易的，它蓄積的勢能和后勁也是不可限量的。

徐記下一步還有好戲連臺，接下來的戰略，徐總已經成竹在胸了，未來兩三年會有很多驚艷的動作。

孫允廣：徐記海鮮已經成為企業家商務招待的首選。徐總，您覺得其中最關鍵的是做對了什么？

徐國華：最關鍵的是，徐記海鮮清晰地回答了“我是誰”這個問題。

徐記海鮮就是為商務招待、家庭朋友聚餐而生的，所以徐記把所有的時間、精力、資源都往這方面投。

比如在產品上，極致的新鮮只是其中一個小環節，徐記海鮮的出品理念是“新鮮本味，適時而食”，什么意思呢？就是徐記海鮮的菜，我們要吃出本味，本味就是你必須要有最高品質的原料，最新鮮的食材，也意味著你要少放調味料，然后火候做到位。這對企業的要求是很高的。

在創新上，徐記也下足了功夫。我們每一年有8次創新，其中4次重大創新，每一次都有300多個創新產品，但是最后我們只選10-20個產品，可以說是優中選優。徐記海鮮有徐記學院，為了做好產品，內培外招了很多人才。

在服務上，徐記海鮮講究“無打擾式服務”；在環境打造方面，請在國際上獲過大獎的設計師來做設計；我們采用最好的設備，比如徐記用的新風系統，這個系統很貴，至少上百萬，很多酒樓、星級酒店都沒有用的，這個系統能把濁的空氣排出去，把外面新鮮的空氣引進來。

大部分系統只能把里面的空氣排出去，引不進外部新鮮空氣。在徐記吃完飯后，頭發、衣服上面是沒有味道的，這就非常符合商務人士宴請的需求。

這些都是大家看不見的東西，徐記一直在持續投入，這樣就讓顧客體驗越來越好。

甚至這樣還不夠，這段時間我們還推出了一個新服務，讓門店人員主動對接，了解客人的需求和標準，提前安排好菜。甚至做一些個性化服務和布置，顧客體驗會更舒服、更愉悅，幫助顧客在商務洽談上取得成功。

孫允廣：我們今天主題是“正確定位，成為第一”，徐記海鮮已經是海鮮酒樓第一品牌了，鄧總您認為徐記發展歷程，能給企業家們帶來哪些啟發和借鑒呢？

鄧德隆：最重要的啟發就是——把自己有限的資源用于在社會上建立一個強大的定位。

徐總從400元錢創業做海鮮酒樓，到今天企業做到十幾個億，仍然堅持做這一件事情，這就是任正非講的“錨定一個城墻口，幾十年如一日猛攻”。

孫允廣：力出一孔。

鄧德隆：所有企業都應該思考自己能夠在哪個領域做到無與倫比、不可替代，其實這是中國經濟結構調整最重要的一個方向。你看任何一個行業，基本上百分之八九十的企業都是沒有定位的企業，這才是當下最大的難題。

如果每一家企業都能像徐記海鮮一樣，把自己所有資源投在一個能夠建立強大定位的地方，也就是我們講“正確定位，成為第一”的地方，把某項社會功能承擔好，中國經濟就還有很大的潛力。

孫允廣：對，現在的商戰是越來越激烈，克勞塞維茨在《戰爭論》中說，“必須在決定性的領域投入決定性的兵力”。

鄧德隆：非常好，是這樣。

孫允廣：徐總，您現在企業已經做成第一，作為過來人，您給企業家有哪些建議和忠告呢？

徐國華：談不上建議和忠告，我可以講一下我個人的一些感受。

其實我是一個特別簡單、不喜歡復雜的人，所以徐記也一直專心專注，把一件事情做透，成為行業或品類里面的第一。

疫情三年對整個餐飲的影響都非常大，比如去年西安疫情時，同事問我，說線下餐飲堂食都停了，我們該怎么辦？

當時徐記海鮮在西安已經有16家店了。我的回答是這樣的：“疫情來了，沒有辦法，但也就是少賺錢吧。”

我相信我們只要戰略是清晰的，疫情一旦過去，業務就會恢復，消費者只要有商務招待、家人朋友聚餐的需求，他第一個就會想到徐記海鮮。

我的信心源自于徐記海鮮已經在顧客心智中建立了定位，成為消費的首選。

第二，成為第一之后，就會有更多的優勢。從供應鏈方面講，因為你聚焦，所以規模越大議價能力就越強，而且供應質量也更有保障、更穩定。

另外，在房租上面也會有優惠，店鋪選址也可以優先選擇。甚至在你開店的時候，很多業主會在裝修上給你很大補貼。

還有，優秀的人才也會向你靠攏，這些就加強了企業的盈利能力和核心競爭力。

當然，成為第一也不容易，我們找準了方向之后，還需要持續地集中所有資源往一個城墻口進攻，持續做強做大。

徐記海鮮目前在6個城市有60家門店，2021年被評為“全國海鮮酒樓榜首品牌”。我們現在要持續做大規模，做深做透體系建設，把“全國海鮮酒樓榜首品牌”夯實，最終成為中國高端正餐第一品牌，這是我們最近幾年的目標。

孫允廣：我聽完徐總這段話，內心是特別感動的，徐總把很多經驗如數家珍地分享出來，成為第一就會建立起自己的“馬太效應”。剛剛徐總也回答了一個特別重要的發展問題，有了正確定位之后，徐記的紅旗能打多久？可以說是“想打多久就打多久”，這在當下，特別能給企業家帶來振奮力量。

02 藍麒麟為什么火爆？明星大咖為何紛紛打卡？

孫允廣：不僅徐記海鮮成功，徐記這兩年還推出了一個高端新品牌叫藍麒麟，也是一炮打響，很多明星大咖都來打卡，成為長沙高端餐飲新標桿，這是怎么做到的？

徐國華：特勞特和我們一起洞察到消費端的變化，企業家在招待宴請上有更高要求，我們就用更高標準做了藍麒麟這樣一個第二品牌。

藍麒麟的主廚都是米其林大廚，服務員都是從航空學院挑選出來的，整個服務流程的標準要求也更高。藍麒麟跟徐記在菜品上也有很多不同，比如法國的藍龍、黑金鮑、石頭魚等這些名貴的高端海鮮，都在藍麒麟銷售。

在環境上，藍麒麟是按照海洋主題沉浸式體驗來打造的，在高端正餐里，藍麒麟有它獨特的風格，它更潮流、時尚、國際范兒，吸引了很多企業家、演藝明星、餐飲名家、意見領袖等紛紛前來打卡消費。藍麒麟沒有做廣告，卻越做越火，成了長沙高端餐飲的新標桿。

孫允廣：這在定位中叫“第二品牌”，其實定位理論對企業推出“第二品牌”很謹慎。鄧總您是怎么看藍麒麟的，企業什么時候該推出“第二品牌”？

鄧德隆：徐記海鮮的第二品牌藍麒麟一炮打響，這是一件很了不起的事情。餐飲行業里很多優秀的明星企業也一直想建立自己的第二品牌，但一直不成功。藍麒麟為什么這么成功，這里面有講究。

徐記海鮮在長沙很火，匯攏了高端商務招待需求，同時還托管了一些更高端的宴請需求。徐總與特勞特洞察了這個情況，及時提出設立第二品牌藍麒麟，更好地對接更高端需求。

結果藍麒麟一炮而紅，企業家、明星大咖紛紛前來打卡，甚至把藍麒麟當作家庭廚房，成為長沙高端餐飲新標桿。此時特勞特團隊又及時根據市場環境變化，提出藍麒麟是時候拓展到西安、上海和深圳。

對于企業而言，要成功地推出第二品牌，需要幾個條件：

第一，第二品牌與第一品牌之間的知識是共享的。知識有兩類，一類是市場知識，你對市場的了解程度，就像剛剛徐總講到，他對企業家群體非常了解，他知道企業家們有更高的需求，商務人群在招待宴請上需要一個更好的品牌。

另一類是技術知識，比如徐總剛講到的法國藍龍等高端海鮮食材，這些海鮮如何采購、如何烹飪，高端菜品如何研發等，都是技術知識。徐記海鮮和藍麒麟是可以共享這兩類知識的。

第二，有了這些還不夠，知識只是供給端的，你還要在顧客端不能有認知的限制。什么意思呢？如果徐記推出的藍麒麟不是一個高端餐廳，而是一種零食，這就和顧客原來對徐記的認知不相符，構成了一種認知障礙。

而推出更高端的藍麒麟則是順應了原有的認知優勢，因為徐記海鮮本身就是高端正餐的領導品牌，所以藍麒麟一推出，供給端、顧客端是一致的，這就成為加分項。

以上兩點具備后，還有一個最重要的條件，第二品牌在市場上有沒有對應的機會？徐記看中了人均消費600-1000元左右的正餐市場在中國的巨大機會，而且目前這個機會還少有人搶占，所以藍麒麟的擴張計劃是激動人心的。

03 如何逆勢出擊？

孫允廣：在當下的環境下，很多企業家認為應該去蟄伏、收縮、過冬，甚至企業家說自己要躺平，把企業關了，說“小舟從此逝，江海寄余生”，要去泛舟于江湖。鄧總，您覺得現在還是企業家逆勢出擊的好時機嗎？

鄧德隆：任何事情，都有一體兩面。經濟壓力較大，企業艱難，但也會帶來巨大機遇。作為一個創業家，要時刻思考如何把壓力變成機遇。

徐總在這種劇變之下，開店計劃還是非常積極進取的。因為越是經濟壓力下，擴張越容易，好商鋪更容易拿到，補貼也更多，優秀的人才也更加向徐記靠攏。那為什么不抓住這一次好機遇呢？

但是，我并不是鼓勵大家盲目地在寒潮中擴張，那是很危險的。徐記是做好了準備的，正確的定位、扎實的管理會幫助徐記加速擴張。

一個企業家要去思考如何把外部的變化轉化為機遇。未來3年對徐記來說是一個非常大的機遇期，但是對絕大多數企業來說是一個生存考驗期，一定會有大量企業經不住考驗。

孫允廣：徐總，疫情之下，徐記是如何做到逆勢擴張的？

徐國華：企業發展過程中，我們遇到很多誘惑，比如要不要做加盟、要不要拿塊地做房地產、要不要做點小額貸等等，我們都拒絕了。我們就專注只做正餐這一件事。

徐記海鮮又是一個高端正餐，要求特別高，有很多細節要去做好。舉個例子，徐記海鮮狠抓新鮮度，擬定了一個遠高于行業的標準，我們講叫“天買天、天賣天、餐做餐、餐賣餐”——當天買回來的原料，當天要把它賣完；當餐加工好的半成品食材，當餐要把它賣掉，保存時間不超過18小時。

確保海鮮冰箱零庫存，哪怕是龍蝦、象拔蚌這種貴重食材，也絕不能放冰箱，一旦死了就必須扔掉。

把所有這些東西，形成流程制度，在現在這個時代，再借助IT數字化賦能我們的運營。所以，我不想分心，也不能分心。你一旦分心，一旦做很多有誘惑的行業，把容易錢賺了，就沒有心思再做主業了。徐記海鮮不是機會主義者，我們要把它作為一個事業來做，這是徐記海鮮的堅持。

2019年我們進入武漢，開了8家店，2020年我們進入上海、深圳，上海開了3家店，深圳開了7家店，在這些高手如林的市場，一開就火。

在這其中，既要有堅守，又要有創新，堅守和創新必須有戰略定位的牽引，否則堅守就變成了保守，創新可能也會走偏，甚至破壞定位。

孫允廣：正餐是中餐行業皇冠上的明珠，中餐文化博大精深，正餐是其中最難的一條路。餐飲界有一個流行的說法“火不過三年，活不過五年，十年以上就是老品牌”。鄧總，您會建議創業者選擇正餐這個賽道嗎？對企業家而言，該如何選擇自己的賽道？

鄧德隆：選賽道是一個非常重要的戰略決策，可以說選擇比努力重要得多。一旦企業家選錯了賽道，可能人的一生都報廢在里面了，所以，這是一個非常嚴肅的問題。

選賽道，要跟你自己的能力、使命相結合。徐總選擇這么難的賽道，就是因為把他的核心能力與企業使命結合起來了。

但是正餐這個賽道太難了，也只有像徐總這么“傻”的人，選了這么一個“傻”的賽道，但是傻有傻福，很多行業都是這樣，明明沒機會的，但就是有一些像阿甘式的人物，勤勤懇懇、一點一滴、幾十年如一日，愚公移山、精衛填海，最后勝出了。

徐記給我們一個很重要啟發，你要對自己進行靈魂的拷問：你是不是愿意把這輩子放在這里？如果不是的話，這個產業你就不要選。這是我最重要的一個忠告。

04 定位決定地位，眼界決定境界

孫允廣：徐總，徐記海鮮與特勞特多年來持續合作，這到底是一種什么樣的感受？特勞特為徐記海鮮帶來了哪些改變和價值？

徐國華：我與鄧德隆先生很有緣分，我很早就看過特勞特的《定位》，記得當時是徐記海鮮開第二家店，中午打烊之后，我走到一個小書店買了兩本書，一本是德魯克的《卓有成效的管理者》，另一本就是《定位》。兩本書中的思想、知識和理念，我非常認同，也契合我自己做事的感覺。

但是，書中有很多思想還沒有全部理解透徹。后來遇到鄧總之后，通過他的進一步梳理，就更加清晰了。

我們實施定位一開始，高管中還是有不同聲音的，有不同聲音是好事，但戰略必須要高度一致。也正因為我明確了定位、堅定了戰略，所以公司實現了非常良性的穩步發展。

現在徐記門店多了，總計有7000多員工，整個公司的方向、動作必須一致，不然就會亂套。作為一個企業創始人，在創業前期，外部視角可能更多一些，但隨著企業越做越大，很多企業家的外部視角就越來越弱，更多的是內部視角。所以，在這個時期就更需要專業知識機構的合作與賦能。

因為戰略太重要了，方向一錯，就會大錯特錯。而且，每個人的認知、知識是不一樣的，鄧老師有專業的知識，看到的機會也不一樣。

所以我認為，特勞特給到徐記最大的幫助，一是統一了思想，整個團隊能夠篤定前行；二是在激烈競爭的市場中，幫助徐記海鮮把握住大機會。

鄧德隆：其實剛剛徐總講的最關鍵，我總結一下，他已經捕捉到了這個時代一個組織需要一種戰略定位的功能。徐總剛才講，你的企業想做大，但企業組織越來越龐大之后，企業家不免陷入內部視角而“不識廬山真面目”。

如果一個龐大的企業，沒有外部觸角，沒有組織、制度上的保障來接觸和處理外部信息，這個企業是很危險的。徐總的高明就在于，他知道這個功能很重要，把這個功能讓特勞特給承擔了，把特勞特項目組變成了他的戰略定位部門。這是徐總的智慧。

孫允廣：今天在場很多湖南本地的優秀企業家，鄧總您會鼓勵他們走出省外嗎？湖南企業家為什么要走向全國？

鄧德隆：沒有湖南的企業，只有世界的企業。

哪怕你的業務只在湖南展開，也一定要用全球競爭力維度的指標來衡量自己，如果沒有這個指標，湖南企業是守不住的。這點，企業家們要向徐記學習，不止待在長沙，而是向全國、全世界擴張。亞當·斯密講過一個很重要的思想，國民財富的增長，最重要的是靠分工，過去兩百年，人類財富急速增長，主要是因為分工加速了。但是分工與市場規模是正相關的，市場規模越大，分工越細。現在企業面臨的現實是，能否在一個小的市場里，在全球做到第一。徐記海鮮為什么進入上海、深圳、武漢能成功？因為徐記已經不是一個區域性品牌了，而是一個全國品牌，這就給當地顧客創造了一種新一代的價值。如果只是當地品牌，就差了一個檔次。

所以，沒有湖南的企業，只有全球化的企業。這也給企業家一個警示，企業的戰略定位一定要在全球化視野里來確定自己能拿到第一的領域。

孫允廣：“正確定位，成為第一”，徐總，您是怎么理解鄧總的新書《新定位時代》的？

徐國華：其實，我們每一個人、每一個企業，無論是在生活還是工作中，都有很多機會，有很多選擇。但是哪一個機會屬于你，你到底做什么、不做什么，每天都要面臨或大或小的決策，這對企業創始人來講，是一個很燒腦的事。

但如果我們把定位理論理解透徹，在企業戰略上有清晰的方向，決策就會變得更簡單，做企業也會很輕松，人生也會過得更從容。《新定位時代》這本書，我認為它能夠幫助企業家們打開視野，站在更高維度去看待世界。

孫允廣：鄧總您用一句話來總結《新定位時代》能給企業家帶來什么呢？

鄧德隆：定位決定地位，眼界決定境界。